Arnaud PELLISSIER-TANON

 

 

 

Maître de conférences à l’Université Paris 1 Panthéon Sorbonne
depuis septembre 2001
en poste à l’UFR 6 Gestion-Sorbonne
centre de recherche : CERGORS

 

1, rue Victor Cousin 75231 Paris cedex 05
arpeltan@univ-paris1.fr

 

membre de l’AIMS et de l’AGRH,
secrétaire général de l’ADERSE

 

 

Thèse de doctorat et mémoire de DEA :

Prudence et Division du travail : Analyse philosophique et Pratiques d'entreprises
Thèse de doctorat en Sciences de gestion soutenue le 6 décembre 1997
Université de Droit, d'Economie et des Sciences d'Aix-Marseille III
Programme doctoral associé IAE d'AIX - ESSEC, 318 pp.
directeurs de recherche : MM. L. Bibard et A. Fourçans

Du Financement des Biens publics :
Taxation coercitive ou volontaire par un Contrat ?

Mémoire de DEA, sous la direction de M. S.-C. Kolm, DEA "Analyse et Politique économique", Ecole des Hautes Etudes en Sciences Sociales, septembre 1989, 34 pp.

 

 

Derniers travaux en sciences de gestion :

La détection du potentiel managérial dans le contexte de travail quotidien
En collaboration avec Mireille Fesser, communication au XIIIe Congrès de l’AGRH,
Gestion des ressources humaines et stratégie,
Nantes, 21 et 22 novembre 2002, Actes du congrès, tome 2, pp. 79-91

Cette communication présente une recherche en cours sur la détection du potentiel managérial dans le contexte de travail quotidien. Ses auteurs cherchent à comprendre pourquoi une évaluation fondée sur des critères aussi objectifs que le diplôme ou la mobilité peut s’avérer trompeuse alors même que l’évalué présente bien les signes reconnus dans l’entreprise. Ils formulent l’hypothèse que, quand ces signes ne retracent que l’apparence des choses, ceux qui cherchent plus à se mettre en avant qu’à contribuer à l’entreprise peuvent donner l’illusion d’avoir du potentiel : ils peuvent se mettre en lumière sans avoir à se mettre en situation d’apprentissage. Ils formalisent des critères d’évaluation indépendants de l’image du potentiel que tous, dans l’entreprise, pourraient partager mais en lien direct avec le développement des compétences, telle la modestie avec lesquels l’évalué parle de sa performance ou le fait qu’il ait profité de toutes ses expériences pour approfondir ses compétences. Ces critères présentent l’avantage de pouvoir remplacer sans coût ceux que l’entreprise utilise quotidiennement dans sa gestion des ressources humaines. N’en étant qu’à la collecte des données, les auteurs ne présentent qu’une rapide revue de littérature, leur problématique et leur méthodologie.

Du Management à la manipulation, Respect et confiance dans la relation managériale
Communication au colloque, La Confiance en gestion, Amiens, jeudi 3 octobre 2002

La célèbre définition du pouvoir comme la capacité de faire faire à quelqu’un quelque chose qu’il n’aurait pas fait de lui-même laisse penser que le management, dans la mesure où il consiste en l’exercice d’un pouvoir d’adhésion, confine à la manipulation. Aussi serait-on tenter d’étendre au management, la suspicion qui pèse sur la manipulation : les managers ne risquent-ils pas d’abuser de leur pouvoir d’adhésion ? Cette communication, qui s’appuie sur l’anthropologie et la psychologie aristotélicienne, a pour objet de préciser la condition qui permet aux managés d’accorder leur confiance à leurs managers, à savoir le respect avec lequel ils les mobilisent à leur service : loin de jouer des penchants de leurs caractères, ils ménagent leurs penchants et leur apprennent à mieux les gouverner.

Ethique et Responsabilité professionnelle ?
Revue française de gestion, n° spécial « De nouvelles règles pour l’entreprise », n° 136 – Novembre-Décembre 2001, pp 109-115

Dans la société contemporaine, l'exigence "éthique" qui pèse sur les entreprises prend un tour paradoxal : alors que le consensus sur les devoirs que chacun doit accomplir se dissout peu à peu, comment penser qu'elles puissent compatir aux souffrances de leurs parties prenantes  sans hypocrisie ? Aussi les dirigeants d'entreprises sont ils en quête d'une éthique qui leur permettent de concilier efficacité et légitimité. Ils recherchent précisément la règle dont le respect conduira les membres de leur personnel à proportionner la vivacité de leurs désirs aux nécessités de l'action qu'ils mènent, sous leur égide, collectivement. Le principe juridique de la responsabilité civile professionnelle indique sans doute la voie à suivre lorsqu'il exige des justiciables réparation des dommages qu'ils n'ont pas sus éviter : loin de promulguer les valeurs de leurs choix ou de se défausser de leurs propres responsabilités, les dirigeants joueront du professionnalisme que les membres de leurs entreprises revendiquent pour les inciter à passer au crible leurs propres valeurs et examiner leur comportement au travers de leurs conséquences ; en bref, ils feront appel à leur soif de responsabilité.

L'induction, au coeur du dilemme des savoirs en sciences de gestion
Stratégies, Actualité et futurs de la recherche, Coordonné par Alain Charles Martinet et Raymond-Alain Thiétart, Paris : Vuibert, FNEGE, août 2001, pp. 55-66
et contribution à la IXème conférence internationale de management stratégique,
Montpellier, les 24-25-26 mai 2000.

Quoiqu’un consensus commence à se dégager en faveur d’un pluralisme méthodologique, on ressent encore, au sein des sciences de gestion, comme une opposition entre les démarches hypothético-déductive, au titre de la généralité des conjectures qu’elles formulent, et les démarches inductives, au titre de la certitude des expériences dont elles rendent compte. Certains proposent de dépasser cette opposition en articulant les raisonnements propres à chacune de ces démarches en une boucle récursive abduction, déduction, induction. Or il faut reconnaître que tous les recherches, qu’il s’agisse de découvrir la cause d’un fait particulier ou de retracer les effets possibles de ce fait, reposent sur des théories qu’il a fallu énoncer au préalable.

L’induction prend donc un relief particulier -c’est elle qui permet d'énoncer des théories nouvelles- ainsi que la qualité du raisonnement inductif -c’est lui qui assure l'universalité des théories qu’elle énonce- : induire une loi consiste en effet à saisir la nécessité qui sous-tend les faits contingents qu'on appréhende, ce qui exige du chercheur qu'il applique son intelligence à en isoler les ressemblances des dissemblances et ce qui suppose, s'il est conduit à rendre compte de son induction et donc du choix de ses isolations, qu'il fasse un usage précis du langage naturel (par opposition au langage symbolique). Le dilemme des savoirs en gestion trouve sa solution dans la qualité du raisonnement inductif mené par le chercheur.

Un apport de la théorie autrichienne de l'entrepreneur au management stratégique :
l'articulation des visions de la stratégie
comme une adaptation au marché ou comme la réalisation d'un plan

Communication au colloque
"Quelles perspectives pour l'économie autrichienne appliquée ?" Paris, 18 & 19 mai 2000.

Deux visions de la stratégie, notamment, se dégagent de la littérature, à savoir l'adaptation au marché, d'une part, et la réalisation d'un plan, d'autre part. La théorie autrichienne de l'entrepreneur permet d'articuler ces deux visions : elle insiste sur la vivacité à réagir par laquelle l'entrepreneur découvre, dans le système des prix, l'occasion d'un arbitrage profitable. En bref, son plan consiste en une adaptation au marché. Or l'entreprise ne se résume pas, le plus souvent, à la personne de l'entrepreneur : au fur et à mesure que le plan de l'entreprise croît en complexité, l'entrepreneur suffit de moins en moins à la tâche de surveiller les marchés, en amont et en aval de son entreprise, si bien qu'il doit déléguer cette tâche à des collaborateurs recrutés pour ce faire et s'en remet à leur vivacité à réagir pour adapter le plan de l'entreprise à l'évolution de ses marchés. Un dilemme apparaît donc entre la poursuite de l'intention fondatrice et l'adaptation du plan de l'entreprise à ses marchés. Ce dilemme se présente concrètement sous la forme d'un problème de management : l'entrepreneur constate que les décisions d'adaptation du plan de l'entreprise prises par les collaborateurs qu'il a recruté pour surveiller les marchés amont et aval ne concourent pas forcément à l'intention qui l'anime. L'identité de ce qui permet à l'entreprise et de poursuivre son intention fondatrice et de s'adapter à ses marchés découle donc de l'orientation que l'entrepreneur donne à la vivacité à réagir de ses collaborateurs, en bref de son leadership.

La subsidiarité, une forme d'autonomie alternative à la décentralisation ?
en collaboration avec Sylvie Chevrier : Communication au 10° congrès de l'AGRH,
"La GRH, contrôle ou autonomie ?", septembre 1999,
miméo des Actes du 10° congrès de l'AGRH, tome 1, pp. 325-334.

Décentralisation et subsidiarité ont en commun d'être des formes d'autonomie, deux façons de délimiter, dans l'entreprise, les sphères d'initiatives de chacun et de rapprocher le pouvoir de décision et de celui de réalisation. Mais elles s'opposent en ce que, pour la décentralisation, ces sphères d'initiatives sont décidées par la direction -il s'agit que la hiérarchie laisse une grande liberté de décision aux unités opérationnelles : le pouvoir de décision y est délégué- alors que pour la subsidiarité, elles s'imposent à elle -il s'agit que la hiérarchie apporte aux compétences les moyens de leurs initiatives : le pouvoir de décision y est réclamé à défaut d'être reconnu-. Cette opposition nous semble plus apparente que réelle. L'observation de l'attitude des ingénieurs suisses d'une entreprise de technologie électrique récemment rachetée par un groupe français aide, en effet, à comprendre que décentralisation et subsidiarité ne sont que les branches d'une alternative contingente à l'état de la concurrence, précisément aux décisions des clients : leurs décisions d'achat attribuent le droit de décision à la ressource qui permet à l'entreprise de mener la concurrence, le capital ou le travail.

 

Autres papiers marquants récents :

Entre loi et éthique, Conseil en gestion du patrimoine : le cas français
Article à paraître dans Point de Mire,La tribune indépendante des entrepreneurs de la finance, n° 20, hiver 2003/2004, et 21, printemps 2004.

En France, bien gérer son patrimoine est beaucoup plus l’affaire de dispositions juridiques et fiscales astucieuses que de placements performants. Le conseil en gestion de patrimoine prend, dans ce contexte, un relief particulier, d’autant plus qu’il est pratiqué par une multitude de professionnels, du banquier au notaire, qui facturent rarement leurs conseils en tant que tel, y compris les indépendants : pèsent sur eux, officiellement pour ces seuls derniers depuis 1993 avec le rapport Chassagne, le soupçon de donner des conseils intéressés…

C’est dans ce contexte qu’il faut analyser le statut de conseiller en investissements financiers, que la loi de sécurité financière du 1° août dernier vient de promulguer en transposition d’une disposition de la Directive européenne sur les services d’investissement : ce statut organise un contrôle de l’honorabilité et des compétences des indépendants mais ne résout en rien, dans les dispositions actuelles, le conflit d’intérêt que vivent les conseiller en gestion de patrimoine, indépendants ou non, dès lors qu’ils font du conseil et de la prescription.

Suffit-il aux seuls conseillers en investissement financier de jouer la transparence sur « la nature juridique et l’étendue des éventuelles relations entretenues avec les établissements promoteurs de produits [financier] » ainsi que sur « les modalités de leur rémunération, notamment la tarification de leurs prestations » (art. 541-4 du nouveau code monétaire et financier), comme cette loi le rend obligatoire ? Le problème demeurera, nous semble-t-il, tant que leur responsabilité civile professionnelle de tous les conseillers en gestion de patrimoine ne sera pas et réaffirmée et délimitée, par la généralisation de la lettre de mission.

La Déontologie du conseil en gestion de patrimoine : bilan et prospective
La Gazette du Palais, n° 112-113, vendredi 21, samedi 22 avril 2000, pp. 4-11.

L'activité du conseil en gestion de patrimoine connaît, en France, un développement tel que nombre de ses praticiens ressentent le besoin de voir leur profession se structurer et travaillent à en codifier la déontologie, notamment les relations qu'ils entretiennent avec leur clientèle. Le moment est venu d'en dresser un premier bilan et d'en analyser les dimensions juridique et éthique, à savoir le portrait du bon professionnel qu'elle brosse et le comportement vertueux qui le spécifie. Un tel bilan permet de toucher du doigt comment, en se pliant à la discipline du marché, notamment en assumant la responsabilité qu'elle implique, les conseils en gestion de patrimoine développent leur professionnalisme.

The Labour Theory of Value and Social Justice,
The Teachings of Social Catholic Criticisms of Bastiat’s Doctrine

Journal des Economistes et des Etudes Humaines,
Vol. XI n°2/3, June-September 2001, pp 295-309
This paper has been awarded the Nowak Award of the Acton Institute (2001).

Social Catholic criticisms of Frédéric Bastiat’s thinking, notably Charles Périn’s, clarify the link between the labour theory of value and the demands of social justice: claiming that Bastiat’s theory of value rests on a sophism, Périn rejects his view that competition is the solution to the social question. Contrary to Bastiat, indeed, he accepts the labour theory of value and apparently makes it a standard of justice: in his eyes, rents sanction an injustice. Social Catholics, particularly René de La Tour du Pin, follow in his tracks, insisting that a specific course must be taken so as to set right the injustice of rents the course of ‘social justice.’